M&A（合併・買収）とは
M&Aは、企業同士が一つにまとまる（合併）、または片方がもう片方を取得する（買収）ことで、事業を統合する取り組みです。買収では株式そのものを取得する方法（株式譲渡・第三者割当等）と、事業や資産だけを切り出して取得する方法（事業譲渡・会社分割等）があります。狙いは単純な「規模の拡大」ではありません。時間を買う、不足する資源を補う、競争ポジションを変える。この三つが本質に近い考え方です。
スタートアップの世界でも、プロダクトの横展開、人材や特定技術の取り込み、新市場の足場づくりなど、M&Aは成長の有力な選択肢になります。上場・非上場を問いませんし、友好的に合意して進めるケースが大半です。重要なのは、紙の上の合意ではなく、統合後に価値を出せるかという視点です。
どんな目的で使う
目的は大きく四つに整理できます。第一に成長の加速。自社で一から作るより速く、顧客・技術・人材を一括で手に入れられます。第二にラインナップ拡張。自社製品に相補的な機能を取り込み、クロスセルやアップセルの余地を広げます。第三に地理・チャネルの獲得。海外や新セグメントに入る足場を手にします。第四に構造改革。重複コストの削減や、非中核事業の切り離しで筋肉質にします。
実務では「案件探索→初期合意（LOI）→デューデリジェンス（DD）→最終契約→クロージング→PMI（統合）」の順に進みます。DDでは財務・法務・税務・人事・IT・セキュリティ・知財・カスタマーサクセスなどを多面的に確認します。交渉の肝は価格だけではありません。支払い手段（現金・株式・アーンアウト）、表明保証と補償、競業避止、キーマンのリテンション（残留・インセンティブ）といった条件が、統合後の成功確度を大きく左右します。
近い用語との違い
IPO（新規株式公開）は独立性を保ったまま公開市場から資金を集める手段で、M&Aは相手企業との統合を通じてポジションを変える手段です。成長資金を得るという点は重なりますが、資本の出し手とガバナンス設計が異なります。
アライアンス（業務提携）は資本を伴わずに協業する枠組みで、関係の解消も比較的容易。M&Aは資本関与や所有権の移転が生じるため、コミットメントは重く、統合の効果も大きくなります。
カーブアウトは親会社が子会社や事業を切り出す取引で、買い手から見れば「特定資産の獲得」を目的にしたM&Aの一形態です。
TOB（公開買付け）は上場企業の株を市場外で広く買い付ける手法で、買収の技術的な手段の一つにあたります。
規模感・目安
規模は業種や市況で大きく変わります。未上場スタートアップ同士のスモールディールなら数億円規模から、上場企業やグローバル案件では数百億〜数千億円規模も珍しくありません。対価は現金・株式・ハイブリッドが一般的で、成長やKPI達成に応じて後払いするアーンアウトを組み合わせると、価格とリスクのバランスが取りやすくなります。
評価（バリュエーション）は、収益やキャッシュフローに基づくマルチプル（売上倍率・EBITDA倍率など）や、将来キャッシュフローを割り引くDCF、資産ベースの手法を併用して幅で捉えます。スタートアップでは、成長率・継続率・ユニットエコノミクス・シナジーの具体性が価格に強く影響します。これらはあくまで一般論であり、個別の交渉力や希少性で上下します。
実務でよくあるつまずき
- 価格に意識が集中し、PMI（統合計画）が後手。シナジーが出ない。
- キーマンのリテンション設計が弱く、人が抜けて知が消える。
- データ・契約・知財のDDが浅く、見えない負債を引き継ぐ。
- 文化・意思決定スタイルの差を軽視し、現場が混乱。
- 取引条件（表明保証・補償・競業避止）が曖昧で、紛争の芽を残す。
まとめ
M&Aは「足りないものを一気にそろえ、時間を短縮するための選択」です。成功の鍵は三つ。なぜ今その相手なのか（戦略の適合）、統合後にどう価値を出すか（PMIの具体化）、人が残り動ける仕組みになっているか（リテンションと権限設計）。価格は結果であって出発点ではありません。次に理解を深めるなら、デューデリジェンスの論点、アーンアウトを含む対価設計、統合100日の計画（Day1/Day30/Day100）。紙の上の取引を、現場で機能する事業の形に変えていく。その視点が、M&Aの価値を決めます。